Comment les émotions façonnent notre vie professionnelle?

        

 Comment les émotions façonnent notre vie professionnelle "title =" Comment les émotions façonnent notre vie au travail "/> </div>
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<p> <em> Un peu d'émotion, un peu de haut en bas – c'est ce qui rend le travail significatif – Jochen Menges </em> </p>
<p> Il est important que les gens se sentent heureux plutôt que misérables dans leur travail – la recherche montre que les employés contents donnent de meilleurs résultats après tout. </p>
<p> Mais certaines entreprises considèrent les initiatives de bonheur comme une «pommade» qui peut être appliquée à travers une organisation pour augmenter le bien-être des employés, comme l'explique le Dr Jochen Menges de Cambridge Judge Business School. </p>
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<p> "Le fait même que de nombreuses organisations" investissent maintenant dans le bonheur "signifie qu'elles comprennent que les émotions sont importantes. </p>
<p> Mais ce qu'ils font habituellement – offrir des avantages comme des zones de détente, de la nourriture gratuite, des cours de yoga – est plutôt direct et ne rend pas compte de la complexité de la vie affective des gens. »</p>
<p> Travaillant avec le Centre d'Intelligence Emotionnelle de Yale et la Fondation Faas, Menges approfondit notre compréhension des émotions au travail. </p>
<p> Le projet «Emotion Revolution in the Workplace» a demandé à plus de 10 000 employés d'un mélange d'occupations, de niveaux, d'âges, de genres et d'ethnies aux États-Unis non seulement ce qu'ils ressentent, mais aussi comment ils se sentent au travail. </p>
<p> Les résultats montrent que si certains se sentent heureux, beaucoup disent qu'ils sont stressés, fatigués et frustrés au travail. Quand il s'agit de comment les gens veulent se sentir, l'étude constate que la plupart veulent être appréciés, excités et heureux. «Il existe un écart considérable entre la façon dont les gens se sentent au travail et ce qu'ils aimeraient ressentir», explique M. Menges. "Maintenant, le défi consiste à trouver des moyens de combler cet écart." </p>
<p> Bien que les analyses de ce nouvel ensemble de données soient toujours en cours, le travail précédent de Menges donne quelques indications. Il suggère que le bonheur ne peut pas être principalement sur les avantages. "Le travail lui-même, les collègues et les superviseurs, ainsi que la structure organisationnelle et la culture jouent un rôle majeur dans la satisfaction des employés." </p>
<p> Dans une étude, Menges a constaté que les gens éprouvent plus d'émotions positives dans les organisations qui sont en contact étroit avec les clients. </p>
<p> "Ces organisations ont tendance à être plus décentralisées – les décisions peuvent être prises à des niveaux inférieurs – et elles accordent plus d'attention aux capacités émotionnelles des employés dans les processus de recrutement et de promotion. Ces deux facteurs sont à leur tour liés à la perception positive des employés d'une organisation. »</p>
<p> Cependant, il ne s'agit pas seulement d'être positif. </p>
<p> Bien que la plupart des recherches suggèrent que toute émotion agréable a des effets bénéfiques sur la performance, la créativité et l'engagement, Menges et ses collègues ont trouvé dans une étude récente que certaines émotions positives – la fierté, par exemple – peuvent être un problème.</p>
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"Si les employés ne s'identifient pas à leur organisation, alors la fierté augmente leur intention de partir. Ils pensent «je suis meilleur que cet endroit» et cherchent de nouvelles opportunités. »En revanche, si les employés s'identifiaient à leur organisation et connaissaient des événements vécus qui les mettaient en colère, ils étaient moins susceptibles de démissionner. "Ils veulent s'en sortir et améliorer la situation."

Donc, toutes les émotions peuvent être une bonne chose, suggère Menges, même si elles sont désagréables. "Si les managers suppriment les émotions des employés, ils créent au fil du temps un environnement d'indifférence. Les employés ne font que travailler, mais ils ne sont plus aussi engagés et investis. Un peu d'émotion, un peu de haut en bas – c'est ce qui rend le travail significatif. "

Menges conteste également l'idée que les employés devraient poursuivre le «bonheur». "Je pense que les gens diffèrent dans la façon dont ils souhaitent se sentir au travail. Bien que beaucoup d'entre nous disent simplement «Je veux être heureux au travail», ce que nous entendons par «heureux» peut différer grandement. »

Menges essaie de comprendre comment les gens diffèrent dans les sentiments qu'ils cherchent au travail, et si ces différences affectent le choix des employeurs et l'engagement au travail.

Par exemple, quelqu'un qui veut se sentir en sécurité est susceptible de chercher un emploi stable et prévisible, alors que quelqu'un qui cherche de l'excitation ne se soucie pas beaucoup de la sécurité d'emploi tant que le travail fournit un environnement stimulant.

Le problème, selon Menges, est que la plupart d'entre nous ne sont pas si précis quand il s'agit de ce que nous voulons ressentir. "Nous manquons de vocabulaire émotionnel pour identifier nos émotions désirées, alors nous utilisons simplement" heureux ". Si nous avions de meilleurs termes de recherche, peut-être que la recherche du bonheur ne serait pas aussi floue et difficile. "

Il suggère que les organisations exercent une influence considérable sur les émotions des employés et que les employés d'une organisation ont tendance à se sentir semblables. "Les émotions sont une expérience très intime et personnelle, et pourtant, ce que nous ressentons dépend souvent en grande partie de ce que ressentent les gens autour de nous.

"Dans certains endroits, les gens sont enthousiastes, excités et inspirés pour un avenir meilleur; dans d'autres, ils sont satisfaits, calmes, détendus, faciles à vivre. Les deux sont positifs mais ont des niveaux d'énergie très différents, et cela est lié à des résultats différents. "

«Dans d'autres endroits, il y a l'agression, le stress et l'anxiété – ou la frustration, la résignation et l'apathie. Encore une fois, les deux sont négatifs, mais avec des niveaux d'énergie et des résultats différents. "

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Les lieux à haute énergie positive risquent de le perdre. Menges a vu cela de première main lorsqu'il a étudié l'impact de la crise économique de 2008-2009. «Les entreprises travaillaient à un rythme effréné: elles ont augmenté le nombre et la rapidité des activités, augmenté les objectifs de performance, raccourci les cycles d'innovation. Ils essayaient d'en faire plus avec moins de gens à un rythme plus rapide. "

Mais quand la performance a augmenté, trop souvent les entreprises ont essayé de faire de ce rythme la nouvelle normalité. Le résultat a été que l'énergie des employés a commencé à drainer.

Ces entreprises étaient dans le «piège d'accélération» – un terme qu'il et un collègue inventé dans un article publié dans The Harvard Business Review. Un nombre inquiétant de 60% des employés interrogés dans les entreprises qui étaient dans ce piège ont déclaré qu'ils manquaient de ressources suffisantes pour faire leur travail, contre 2% dans les entreprises qui n'étaient pas pris au piège.

"Les gestionnaires des entreprises accélérées ont réalisé que quelque chose n'allait pas, mais ils ont pris la mauvaise cure. Plutôt que de donner un peu de répit aux employés, ils ont augmenté la pression. Ironiquement, leurs appels à haute performance ont conduit à une baisse des performances », explique Menges.

"Le piège d'accélération est toujours un problème commun. Toute incertitude, telle que le Brexit, peut générer les conditions dans lesquelles les entreprises surchargent et sous-traitent les employés, et où la fatigue organisationnelle et l'épuisement professionnel peuvent en résulter. "

Les bonnes nouvelles sont qu'il est possible d'échapper au piège. Menges a regardé comment les leaders ont reconnu le piège et déplacé leur entreprise dans des directions différentes – comme arrêter le travail moins important, être clair sur la stratégie et changer la culture.

"Quand il s'agit de la façon dont les gens se sentent dans une entreprise, beaucoup d'entre eux pointent vers le leader. Et il est juste que les dirigeants jouent un rôle clé dans la mise en ambiance d'un lieu », explique Menges. En particulier, les leaders ayant une intelligence émotionnelle – la capacité de reconnaître les émotions en soi et les autres, et de réguler les émotions de manière à atteindre plutôt que d'entraver les objectifs – sont bien placés pour orienter les émotions collectives de leur équipe et de l'organisation.

"Mais je pense que nous devons aussi regarder comment l'organisation en tant que système est mise en place", dit-il. Menges estime que certains lieux sont organisés d'une manière plus efficace émotionnellement que d'autres. "Si les entreprises découvrent comment elles peuvent institutionnaliser des systèmes émotionnellement intelligents, elles seraient bien mieux loties que d'investir dans des" initiatives de bonheur ".»

 

 

        

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